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完整產品說明
◆日本永岡書店正版授權發行
◆經典畫風雙面大場景遊戲版面
◆透過角色扮演可增進孩子無限想像力
◆重覆吸貼，加厚磁鐵，方便拿取不傷手
◆多款主題學習各種生活型態認知
品牌名稱
材質
- 紙質
商品規格
- 包裝尺寸: 29.7 x 21 cm
材質: 紙、軟磁鐵
適用年齡 3 歲以上
產地: 中國
保養方法: 注意防水、用乾布擦拭
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... 第一節 薪酬管理概述 學完本章，應達到的要求： 1、了解薪酬系統、薪酬管理的基本概念； 2、了解薪酬結構設計的主要影響因素； 3、掌握針對個體、團體的激勵薪酬方案； 4、掌握針對特定人員的激勵薪酬方案； 5、熟悉彈性福利設計制度。 一、薪酬系統的概念 薪酬是組織對員工所做出的貢獻，包括員工的行為、態度及其業績的回報。從廣義上來說，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報。也包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。 外部回報也稱「外部薪酬」 ---指員工因為僱傭關係從自身以外所得到的各種形式的回報。 外部薪酬包括：直接薪酬和間接薪酬。 1、直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬：即：基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。 2、間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務。比如單身公寓、免費工作餐等。 內部回報：員工自身心理上感受到的回報措施，主要體現為一些社會和心理方面的回報。一般包括參與企業決策、獲得更大的工作空間或權限、更大的責任、更有趣的工作、個人成長的機會和活動的多樣化等。 補充解釋： 薪酬，從美國「Compensation」一詞翻譯而來。但是，翻開至今出版的英漢詞典，對「Compensation」一詞一般都翻譯為「補償、報償」的意思。 薪酬形式： （一）基本薪資 僱主為已完成工作而支付的基本現金薪酬。它反映的是工作或技能價值。 （二）績效工資（即：績效加薪） 對過去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨雇員業績的變化而調整。因此，有突出業績的雇員，在上一次加薪的12個月之後，又可獲得6%--7%的績效工資；而僅讓僱主感到過得去的雇員，可在上一次加薪的12或15個月後，獲得4%—5%的績效工資。調查資料表明，美國90%的公司採用了績效工資。 （三）激勵工資 激勵工資也和業績直接掛鈎。有時人們把激勵工資看成是可變工資。 包括：1、短期激勵工資；2、長期激勵工資。 （四）福利和服務 包括休假（假期）、服務（醫藥諮詢、財務計劃、員工餐廳）和保障（醫療保險、人壽保險和養老金）。福利越來越成為薪酬的一種重要形式。 總薪酬：構成總薪酬的形式除了以上四種形式外，還包括非貨幣的收益。包括：讚揚與地位、僱傭安全、挑戰性的工作和學習的機會。其他相關的形式可能包括：成功地接受新挑戰，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。它們是「總薪酬體系」的一部分。並經常和薪酬相提並論。 二、薪酬理論 （一）市場經濟工資理論 1、邊際生產力工資理論 美國著名經濟學家約翰·貝茨·克拉克首先提出了邊際生產力理論。時至今日，邊際生產力理論仍是最廣泛流行的工資理論。它是對長期工資水平決定的解釋。 邊際生產力工資理論的理論前提，是一個充滿競爭的靜態社會。這個靜態社會有以下四個特徵： （1）在整個經濟中，不論在產品市場還是要素市場均是完全的自由競爭，價格和工資不由政府或串通的協議操縱； （2）假定每種生產資源的數量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態都沒有發生變化，即年年都是用相同的方法生產出同等數量的相同產品； （3）假定資本設備的數量是固定不變的，但是這些設備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數量的勞動力最有效地配合； （4）假定工人可以相互調配，並且具有同樣的效率。也就是說，完全沒有分工，對同行業的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。 克拉克認為： 勞動和資本是兩個重要的生產要素，每個要素的實際貢獻按其投入的量的多少而變動，並且呈邊際收益遞減的趨勢。 根據邊際生產力遞減工資理論，工資取決於勞動邊際生產力，勞動邊際生產力決定工資。 同理，資本邊際生產力決定利息。 如下表： ...... 2、均衡價格工資理論 邊際生產力工資理論只是從勞動力的需求方面揭示了工資水平的決定，而沒有考慮勞動力供給方面對工資的影響作用。 英國經濟學家阿弗里德·馬歇爾從勞動力供給和需求兩個方面研究了工資水平的決定，他是均衡價格工資理論的創始人。 他認為，工資是勞動力需求和勞動力供給相均衡時的價格。 從勞動力的需求看，工資取決於勞動力的邊際生產力。 從勞動力的供給看，工資取決於兩個因素：一是勞動力的生產成本；二是經營勞動力的凈收益。 均衡價格：需求價格=供給價格 如下圖： ... 均衡價格的工資有三種結果： （1）供過於求：勞動者的工資低於勞動力生產成本，勞動力虧損運營。 （2）供不應求：勞動者的工資高於勞動力生產成本，勞動力獲得超額利潤。 （3）供=求：勞動者的工資略高於勞動力生產成本，勞動力微利運營。 （三）集體談判工資理論 集體談判工資理論認為：在一個短時期內，工資的決定取決於勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。 工會提高工資的方法一般有四種： 1、限制勞動力供給； 2、提高工資標準； 3、改善對勞動力的需求 4、消除僱主在勞動力市場上的壟斷。 諾貝爾經濟學獎獲得者希克斯提出了集體談判過程的模式，比較準確地描述了勞動力供求雙方的行為軌跡。 ... 許多學者指出，集體談判理論實際上是用實用主義解釋了集體談判在勞動力市場上的作用，通過集體談判的作用可以確定某個公司或產業部門在各個時期的短期工資水平。 集體談判理論是對這一現實的理論總結。 4、人力資本工資理論 1960年美國經濟學家西奧多·舒爾茨發表的演講 《人力資本投資》認為，人的勞動能力是通過後天家庭和社會的培養以及個人的努力，通過大量稀缺資源的投入而形成的。 人力資本，是體現在勞動者身上的以其數量和質量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力（體質、健康狀況）等構成。 人力資本是通過人力資本投資形成，包括： 第一，有形支出，又稱為直接支出、實際支出。 第二，無形支出，又稱為機會成本。它是指因為投資期間不可能工作、至少不能從事全日制工作而放棄的收入。 第三，心理損失，又稱為精神成本、心理成本。 人力資本投資的有形支出： （1）普通教育：增加知識存量，表現為學歷高低。 （2）在職培訓：增加技能存量，表現為技能高低。 （3）保健支出：增加健康存量。 （4）流動支出：改善並提高人力資本的利用效率。 工資可以看做是人力資本投入的經濟產出，並可精確計算。 因此，人力資本投資之前，需要從兩個角度進行經濟決策： （1）人力資本投資收益現值 ≥ 人力資本投資成本現值 ... 2、 ... 式中: C — 受教育期間付出的直接費用； X0 — 因受教育而放棄的收入； Yi — 受教育時間較長的人的收入； Xi — 受教育時間較短的人的收入； n — 受教育後工作獲得收入的總年數(至退休); r — 教育收益率； i — 觀察比較教育收益的年份數。 從公式中可以看出，勞動者因為接受較長時間的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少應該等於受教育後因多受育而多獲得的收入的現值（含利息）。 （二）工資效益理論 工資效益是指工資投入所產生的直接經濟效益，既每支付一定量工資產生多少產品或創造與實現多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。 工資效益是決定工資水平的重要依據。 工資效益統計可以量化地反映實行某種薪酬制度所取得的經濟效益。統計指標有： 每百元工資產品產量 = 產品產量 / 工資總額 ( 百元〉 每百元工資產品產值 = 產值 / 工資總額 ( 百元〉 每百元工資利潤額 = 實現利潤總額 / 工資總額 ( 百元〉 工資效益即一定的工資所帶來的產出，可以分解為一定的工資帶來的勞動量和一定勞動量帶來的產出。 ... 所以，從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益增加工資帶來的勞動量；增加勞動的產出量。 （三）激勵理論 1、需要層次論 （1）生理需要 （2）安全需要 （3）社會需要 （4）自尊需要 （5）自我實現需要 五種需要中，已經被滿足的需要不再具有激勵作用，只有未被滿足的需要才是產生行為的重要激勵源泉。當員工的低層次需要得到滿足後，才會追求高層次的需要。 2、雙因素理論 赫茲伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類： 前三個層次是比較低級層次的需要，後兩個層次是比較高級層次的需要。 他認為滿足比較低級需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環境等保健因子不足，員工會產生不滿。 這些保健因子的需要，很快能夠得到滿足。而且一旦被滿足後，除非有大幅度上升，否則不會產生激勵作用。所以，這些保健因子只有在原水平很低時才會起激勵作用。 3. 需要類別理論 麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是從人們想得到的結果的類別。 對需要分為三類：成就需要、權利需要和親和需要。 （1）成就需要 是指追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、追求成功的慾望，成就需要高的人往往有較強的責任感，願意選擇適度的奉獻。喜歡能夠及時得到績效反饋。 提供有挑戰性的工作對成就需要高的人具有激勵作用。 （2）權利需要 是指促使別人順從自己的願望，權利需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權利和影響力。提供權利、地位對權利需要高的人具有激勵作用。 （3）親和需要 是指尋求與別人建立友善、親近的人際關係的慾望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡、追求友誼以及合作等。親和需要高的人對團隊建設有積極作用，建立融洽的上下級關係和同事間合作關係對親和需要高的人有激勵作用。 每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。 4、期望理論 維克多·弗羅姆認為，人的動機取決於三個因素： 效價 ( 一個人需要的報酬數量 ) 期望 ( 個人對努力所能產生成功績效的機率估計〉 工具 ( 個人對績效與得到的薪酬之間的估計 ) 。用公式表示為 : 動機 = 效價×期望×工具 （1）效價 是指某員工對所獲薪酬的偏好強度。它數量地表達了員工對達到目標願望，比如，在發福利時，員工 A 強烈希望發一箱蘋果，那麼一箱蘋果就對員工 A 有高效價。 （2）期望 是指員工對努力完成工作任務的信念強度，是員工對自己在工作上的付出能多大程度上決定績效的強度，可以用機率表示。 （3）工具 是指員工一旦完成工作任務就可以獲得薪酬的信念。如果員工認為薪酬分配是與績效直接掛鈎的，那麼工具的估計值會比較高；如果員工認為薪酬分配與績效沒有太大的聯繫，則工具的估計值會比較低。 最強的動機來自於最強的效價、最強的期望、最強的工具。如果三個因素有一個比較低 ,都會使動機弱下來。 ( 四 ) 分享理論 利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業利潤直接相關，是員工參與企業稅後利潤分配的一種形式。 採用利潤分享形式，員工的收入不僅取決於本人的努力和生產量，還取決於影響企業贏利狀況的諸因素，如企業管理效率、機器設備質量、生產組織情況、產品市場等因素。 利潤分享能刺激員工努力工作，避免消極怠工，但這種刺激是有限的。 從各國實行利潤分享的情況看，利潤分享的具體形式有以下四種： 1 、無保障工資的純利潤分享 無保障工資的純利潤分享，是指員工工資的多少完全取決於企業利潤大小，如果企業當年利潤為負，員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費用，以彌補損失，這是一種極端的情況。 2 、有保障工資的部分利潤分享 員工收入不完全取決於企業利潤，而是部分取決於企業利潤；另一部分，是以工作時間計算的保障工資。 3 、按利潤的一定比重分享 企業在實行計時工資制的同時，規定一定分享比例，讓員工分享企業利潤。 4 、年終或年中一次性分紅 員工在一年內的其他時間仍按計時工資獲取報酬，只是在年終或年中一次性根據企業利潤提取一定比例進行分紅。 分享經濟理論是於 1984 年由美國麻省理工大學馬丁·魏茨曼教授提出的。 他提出的由工資經濟向分享經濟轉換的建議，對我國的工資分配也有借鑑意義。我國從 1981 年試行的除本分成制，自 1985 年以來普遍推廣的承包制和工效掛鈎，實際上就是一種利潤分享的形式，之後，在 1988 年深圳蛇口工業區推廣的剩餘收益制、1994 年新鄉市試行的工資加勞動分紅制度，都是利潤分享的體現形式。 三、確定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬調查分析的結果 確定員工薪酬水平時，要保持一個合理的度。既不能多支付，造成成本增加；也不能少支付，難以保持企業發展所需的人力資源和對外具有競爭力。要做到這點，企業必須進行薪酬調查。比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。 在選擇被調查企業時，要本著與本企業薪酬管理有可比性的原則。 體現在當選擇企業時，要選擇其雇用的勞動力與本企業具有可比性的企業。 （二）理解企業文化和企業員工薪酬觀念 企業文化會對企業的各項管理產生影響，尤其是企業的薪酬文化會對薪酬策略起決定作用。 比如原來的國有企業的薪酬文化是薪酬水平相對固定，薪酬差距小，這樣的薪酬制度形成的文化和觀念已經為當時的員工所接受，形成了「旱澇保豐收」的薪酬文化、薪酬觀念。 如果企業想將原有的重保障的薪酬文化改為重激勵（加大浮動薪酬的比例，拉開薪酬差距）的薪酬文化，首先要從薪酬文化和員工薪酬觀念上進行變革，然後再從薪酬機制上引導和刺激員工的行為。 （三）理解企業戰略 制定企業薪酬策略的目的是為了實現企業戰略，使企業的薪酬制度成為實現企業戰略的成功因素之一。 因此，薪酬策略的制定應以企業戰略為轉移。企業戰略的內容以及企業戰略與薪酬戰略的關係如下： 1、確定企業的戰略目標 包括企業在行業中的定位目標、財務目標以及企業的目標市場、目標客戶，並確定能為該目標市場、目標客戶提供的產品和（或）服務。 企業的戰略目標的分解，應作為考核員工薪酬激勵的重點。 2、確定企業實現戰略目標應具備的和已經具備的關鍵成功因素、資源，尤其是確定應具備的和已經具備的人力資源。 只有使企業的成功因素,與有意義的薪酬制度聯繫起來，才能使薪酬制度成為成功驅動的因素之一。企業的關鍵成功因素是薪酬分配的重點，以激勵員工產生最大績效。 3 、確定實施計劃和措施。包括： （1）明確對企業實現戰略有重要驅動力的資源（人、財、物等）； （2）為支持企業實現戰略重新整合、配置企業資源（人、財、物）； （3）明確實現企業戰略所需要的核心競爭能力。 企業員工的薪酬制度,應與員工所具備的企業核心競爭力掛鈎，應考慮組織資源配置結構的特點。 （四）掌握相關政策 掌握企業薪酬管理的相關政策，即收入分配政策。指導薪酬管理實現良性循環。 ... （五）了解員工的需求 薪酬策略，實際上是在企業對員工的績效要求，與員工對薪酬需要之間建立聯繫。 所以應了解員工的需求，了解對於員工來說什麼是最重要的，如何利用薪酬分配滿足員工的需要。 （六）了解企業人力資源規劃和財力狀況 掌握企業人力資源規劃，了解企業的人力資源需求與供給，了解市場上勞動力供求狀況，了解企業所需要人才的稀缺性，然後根據企業的財力狀況，確定企業薪酬水平採用何種市場薪酬水平，是90％點處、75％點處，還是50％點處、25％點處。 具體薪酬水平，可以按供求關係分層處理。 本企業會計薪酬水平定位： 1、定高位： 90%點處，2200元； 2、定中高水平：75%點處，1900元； 3、定中位： 50%點處，1650元； 4、定低位： 25%點處，1500元。 特點是：不考慮個人存量，重新洗牌。 （七）制定薪酬策略（政策） 薪酬策略是一個企業給員工傳遞薪酬分配信息的渠道，也是企業價值觀的體現。 它告訴員工： 1、企業為什麼，即根據什麼提供薪酬。 2、員工的薪酬構成是為了對員工的什麼行為或結果產生影響； 3、對於企業來說，員工的什麼行為或結果是企業非常關注的，員工的什麼方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。 薪酬策略將指導企業制定薪酬制度。 薪酬策略要回答兩個大問題： 一是決定薪酬水平，處在什麼競爭級別上； 二是如何發放工資，才能對員工的績效產生影響。 薪酬策略包括的內容是： 1、確定激勵員工具備企業需要的核心競爭能力的方法； 2、確定支持和監控員工實現戰略、激勵員工產生最大績效的方法； 3、確定薪酬的每個構成要素需要做什麼，才能支持企業戰略和企業文化、企業價值觀。 未完待續，請看下篇文章。 ...歡迎諮詢！
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